Interim Management im Maschinen- und Anlagenbau: So heißt eine Studie, die das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO vor ein paar Tagen in Kooperation mit Atreus veröffentlicht hat.
Diese Studie hat aus meiner Sicht ein paar bemerkenswerte Ergebnisse:
Auf die Frage: „Falls Sie schon einmal einen Interim Manager eingesetzt haben, oder
vorhaben einen Interim Manager einzusetzen, welche Rekrutierungsstrategie
setzten Sie dabei ein?“ antworten:
63,5 %: Rekrutierung aus persönlichem Netzwerk
39,5 %: Interim Manager Dienstleister ansprechen
Das Fraunhofer-Institut erläutert: „Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau ist noch immer eine Branche, die stark von persönlichen Beziehungen und Kontakten lebt. Man kennt sich und man redet miteinander, oft sogar mit dem direkten Wettbewerber. Insofern wundert es nicht, dass persönliche Beziehungen und Empfehlungen von Dritten bei der Rekrutierung von Interim Managern bevorzugt werden.“ (Zitat Ende)
Das ist umso bemerkenswerter, als die AIMP-Providerumfragen dennoch den Maschinen- und Anlagenbau traditionell als eine der „Königsbranchen“ aus Providersicht ansieht (Die aktuelle AIMP-Providerumfrage wird im Rahmen des AIMP-Jahresforums vorgestellt und danach veröffentlicht.)
Noch mehr beschäftigt mich allerdings ein anderes Ergebnis:
Auf die Frage: „Welche Möglichkeiten nutzen Sie, um zusätzliche Themen/Aufgaben in ihrem Unternehmen bearbeitet zu bekommen?“ antworten:
87 %: Mehrarbeit der vorhandenen Manager
54 %: Beauftragung von eigenen Mitarbeitern
Da frage ich mich: Wie geht das eigentlich – in „lean“ (also schlank) aufgestellten Unternehmen?
Wieder hat das Fraunhofer-Institut eine gute Antwort:
„Auch Untersuchungen in anderen Branchen (etwa der IT-Industrie) zeigen, dass Unternehmen versuchen, den Fach- und Führungskräfte-Mangel über Mehrarbeit des bestehenden Personals abzufedern. Es deutet jedoch vieles darauf hin, dass Führungskräfte an einer Leistungsgrenze stehen, bei der mehr Aufgaben zu einer schlechteren Management-Performance führen. Dabei ist zu bedenken, dass dies von Mitarbeitern nicht als Überlastung, sondern als Überforderung und Führungsschwäche interpretiert wird.“ (Zitat Ende)
Und das deckt sich recht genau mit meinen eigenen Erfahrungen: Mitarbeiter aus der zweiten Linie stöhnen und ächzen unter immer mehr Belastung. Und ich habe den Eindruck, dass sie anfangen, sich zu wehren.
Und so fallen dann in Gesprächen mit mir Sätze wie:
„Ich kann diese Aufgabe einfach nicht auch noch übernehmen: Das geht schlichtweg nicht!“
Oder:
„Das ist noch einmal ein Fulltime-Job on top. Wenn ich diese Aufgabe übernehme, kann ich mich nicht mehr um die Produktion kümmern. Und das kann ich nicht verantworten!“
Vielleicht entsteht da eine neue Aufgabe in unserem Markt:
Interim Management gegen das Dehydrieren
