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Ich kann keinen Flughafen bauen. Ich kann auch keine Menschen, die Flughäfen bauen, beaufsichtigen – um nicht zu sagen: kontrollieren.

Wie also konnte BER derart schieflaufen, obwohl ich völlig außen vor war?

Wenn wir uns geistig einmal vom Inhalt der Aufgabe, „Wir basteln uns einen neuen Flughafen“, entfernen, dann wird klar: Hier geht es weniger um Politiker, Posten und ähnliches. Hier geht es um Projektmanagement – und zwar um richtiges Projektmanagement jenseits aller Bastelanleitungen.

„Flughafen“ ist so gesehen nicht mehr als ein Platzhalter für den Namen des jeweiligen Projektes. Wir können ihn, ohne das Ergebnis zu verzerren, ersetzen durch „Elb-Philharmonie“, „Stuttgart 21“ oder – für die Historiker unter uns: „Toll Collect“.

Nun habe ich in der Zeit von 1997 bis 2001 in Unternehmen gearbeitet, die Projektmanagement zu ihrem Kerngeschäft gezählt hatten. Schon damals war es ein offenes Geheimnis im Markt, dass 7 von 10 Projekten schief liefen, zumindest aber nicht die Erwartungen des jeweiligen Kunden erfüllten.

Der schillernde, das alles überragende Ziel reflektierende Slogan „In Time, in Budget and above Customer´s Expectations”, war somit letztlich kaum mehr als ein frommer Wunsch.

Es sieht so aus, als habe sich in den vergangenen gut zehn Jahren hieran grundlegend nichts geändert.

Woran liegt das?

Aus meiner Sicht liegt das an Inkompetenz, Kommunikations-Schwäche und Angst.

Inkompetenz: Darauf muss ich an dieser Stelle nicht eingehen. Wer sich nicht auskennt, muss (nicht: sollte!) die Finger vom Projektmanagement lassen. Oder, wie Dieter Nuhr so treffend formulierte:

„Wenn man keine Ahnung hat: einfach mal die Fresse halten!“

Jemand, der dennoch einen solchen Menschen mit dem Projektmanagement beauftragt, handelt in jeder Beziehung verantwortungslos.

Kommunikation: Nach wie vor bin ich der Meinung, dass die Menschen in unserer Zeit zwar über die beste Kommunikationstechnik aller Zeiten verfügen, jedoch schlechter kommunizieren denn je.

Viel reden und schreiben. Dafür wenig zuhören und fragen. „Quittungsfragen“: Nie gehört.

Die eigene Position auf Teufel komm´ raus sichern und durchhalten: Wer sitzt ganz oben auf dem Affenhügel? Da opfern wir schon mal gern den partnerschaftlichen Ansatz auf dem Altar des „Win-Win“-Geschwurbels.

Selbstverständlich ist offene und ehrliche Kommunikation nicht einfach. Selbstverständlich möchten wir viel lieber nur gute Nachrichten und Informationen weitergeben. Aus mannigfachen Gründen.

Zur ehrlichen Kommunikation gehört jedoch auch, aufzustehen und klar zu sagen, dass die Dinge nicht in die richtige Richtung laufen – und Vorschläge zu machen, wie gegenzusteuern ist, damit das Projekt nicht gefährdet wird.

Fast immer kann der Projektmanager in solchen Situationen nicht allein gegensteuern, weil ihm (oder natürlich: ihr) die Kompetenzen und Weisungsbefugnisse fehlen. In einem professionell aufgesetzten Projektmanagement sind daher unterschiedliche „Eskalations-Stufen“ eingezogen.

Die letzte, höchste Stufe ist dann in aller Regel das „Steering-Committee“. Hier sitzen dann die Big Boys des Auftraggebers und des Auftragnehmers (An dieser Stelle decken wir über die Big Boys in Berlin gnädig den Mantel des Schweigens).

Und genau hier liegt aus meiner Sicht das Kernproblem:

Angst: Ich habe den Eindruck, dass heute noch mehr als vor zehn Jahren, viele Projektmanager Angst haben. Angst haben vor der „Eskalation“. Angst haben, vor einem „Steering-Committee“, vor den Big Boys Sätze zu sagen, wie:

„Tut mir leid, aber diese Anforderung ist neu und bisher nicht im Projektplan vorgesehen. Wir nehmen diese Anforderung gern auf, aber sie wird dazu führen, dass das Projekt vier Monate später fertig sein wird und etwa 2 Mio. Euro mehr kosten wird.“

Oder:

„Wir haben die Stufe 3 des Projektplanes zum vorgesehenen Zeitpunkt nicht abschließen können, weil der Lieferant für x nicht geliefert hat. Nach den mir vorliegenden Informationen kann der Lieferant nicht vor weiteren vier Wochen liefern. Der gesamte Projektplan verschiebt sich dadurch um einen Monat nach hinten.“

Warum das so ist, werde ich nie verstehen.

Natürlich ist dies eine beliebte Reaktion des „Steering Committees“: „Ja das verstehe ich schon, aber Sie als Profi haben sicher einige Puffer im Projektplan, die sie hierfür nutzen können. Nicht wahr? Ich baue auf Sie…!“

Recht perfide, ich weiß. Dennoch: Ein einziges „Nein, tut mir leid, leider ist das nicht so!“, kann das Ganze auf die richtige Bahn zurückführen.

Leider passiert genau das nicht.

Und leider bringt auch genau das nichts. Denn das temporäre Wohlfühlklima aufgrund dieses Kuschelkurses wird typischerweise teuer erkauft durch noch größere Schwierigkeiten in der Zukunft.

Und so potenzieren sich die Probleme. Und die Melange aus Inkompetenz, Kommunikationsproblemen und Angst hat dann vollkommen auseinander liegende Wahrnehmungen zur Folge:

Unmittelbar vor der (ohnehin schon verschobenen) Eröffnungsfeier des Flughafens BER am 3. Juni 2012 wird festgestellt, dass der Flughafen leider doch nicht eröffnet werden kann – und zwar mindestens während der folgenden zwei Jahre nicht, wie jetzt klar wird.

Noch zum 3. Juni 2012 hieß es, 95 Prozent der Gebäude seinen fertiggestellt – nur der Brandschutz und die IT seien noch Problembereiche…

Zu erwarten, ein Großprojekt wie BER könne problemlos durch den Projektplan gesteuert werden, ist naiv. Jeder Profi weiß das.

Jedoch sichert die Dimension des Scheiterns im Projektmanagement dem Flughafen BER inzwischen einen prominenten Platz in der deutschen Wirtschaftsgeschichte.

Mit Toll-Collect, Elb-Philharmonie und Stuttgart21 sind´s dann vier:

Die vier ???? im deutschen Projektmanagement.

 

Interim Projektmanagement